古人言：“君忙臣閑國必亡，君閑臣忙國必旺”。劉邦統一中國功成名就之后，在洛陽擺宴邀請群臣慶祝。喝酒時，他問文武百官，我何以得天下？項羽何以失天下？群臣無不歌功頌德，馬屁拍盡。劉邦自己卻說，他之所以勝，在于三豪杰相助。的確，論運籌帷幄，劉邦不如張良；論安撫民心，后勤保障，劉邦不如蕭何；論統帥千軍，指揮作戰，劉邦又不如韓信。他之所以得天下，只是博取眾將之長，為我所用。

把企業遇到的種種問題比成一棵樹，“樹葉性”的問題數以萬計，“樹杈性”的問題數以百計，而“樹干性”的問題可就不多了。企業家不是全才，不可能樣樣精通，更不可能事必躬親，要抓住“樹干性”的問題，做出好的決策，是韓信就讓他帶兵，是張良就讓他當軍師，抓重點，抓頭頭，頭頭抓，從頭抓起，上下同心，充分調動下屬的積極性。

做到你在領導，而別人并不認為你在干預他，用這種方法給部下一個用武之地，既讓自己從小事中脫身出來，又能把壓力傳遞下去，將責任到位，讓自己成為名副其實的“一把手”，而不是“一把抓”。

說一個發生在我們工廠的故事。多年前，門衛大老張因高血壓突然住院。第二天一大早，行政科長就向我匯報這個情況，說要重新安排一個人到門房值班。我對行政科長說，這個事情就由你來協調。結果到了這一天晚上，新的值班員還沒有到位。后來我是這樣處理的，行政科長安排不了這個事情，你自己到門房去做“門官”吧。

這件事在工廠很有沖擊性。員工議論紛紛，管理層更是在討論中反思自己的依賴性，考慮自己的職責，繼而主動挖掘自己的潛能?？磥恚姓崎L進門房的影響，比開一次全廠員工大會更具有教育意義，更震撼人心。

一個組織，有序的管理在于分工明確，責任到人到位，不錯位，不越位。門房要人代班而請示領導，看似尊重領導，實質是分工不清，責職不明，只會聽命而不會思考。如果萬事都是老總抓著，或由老總處理，中間斷層，企業老總怎能把精力集中于企業發展的主要大事？

后來，那個行政科長還是行政科長，而且工作有了很大的起色。其實，讓行政科長當門官并非我的初衷，而是以剛克柔，喚醒管理人員的管理意識、責任，找到管理者與下級的最佳結合點，解決管理者該干什么的問題。

前不久，我們和國外公司合作了一個項目，設備剛運到工廠，對方就發來郵件告知外方總裁五天后要來實地察看設備安裝情況。我心里明白，五天的時間，要將設備安裝調試好，難上加難。思考片刻，我撥通了生產副總的電話，請他到辦公室來一趟。

“你看看這個，談談你的思路?！蔽野褎偸盏降泥]件遞給他，“5天時間行不行？”

“危險！你算算，這么大的工作量，原計劃至少兩周完成，現在五天就要搞好，叫我怎么說呢？”

“從現在開始，你做一線指揮，設備科長當你的助手，我當你們的后勤部長，二十四小時駐廠，突擊安裝！”

老外如約而至，看過新安裝的設備，非常滿意。陪同察看的設備科長悄悄附著我的耳朵：“老總，您真行，你不直接給我們下達任務，而讓生產副總轉達。他天天盯在我們屁股后面抽鞭子，這樣我們的壓力更大；要不，還真不一定這么快呢！”

管理工作千頭萬緒，開宗明義第一樁，就是要把壓力傳遞到位。壓力是分子，肩膀是分母，一個人扛著會越來越沉，許多人來扛才會越來越輕。“進二退一”讓部下站在一把手的位置上去執行，做一線指揮，自己卻做后勤部長，在規定的時間把規定的任務完成，用這種方法可讓下屬甩開膀子，放開手腳，主動去克服困難，千方百計解決問題，這不僅僅是壓力、責任，更有一種信任感，被尊重感和認同感。

“進二退一”管理通過授予下屬權力，讓事情如自己的預期完成。這樣“二把手”背后就會有個巨輪不斷地逼他快速前進，走在“一把手”前面。否則，步調慢了，巨輪就會從他身上碾過。

還有一次，副總風風火火闖進我的辦公室：“老總，灌裝設備的氣壓泵曲軸突然斷了！后天的外貿出貨危險，能否和外貿公司融通一下？”

我彈簧一般蹦了起來，外貿簽下訂單就等于立下軍令狀，絕無戲言。眼睛掃了掃面前的副總，咬牙切齒地說了一句：“你就是用手一瓶一瓶地倒，也要保證準點出貨！”我似戰時下軍令讓他帶著隊伍去搶占山頭的制高點。

不可預見的因素擾亂了正常的生產秩序，但最終這批訂單還是按期完成?？粗x開工廠的集裝箱車隊，我情不自禁地笑了，原來自己這么冷酷、魯莽，野蠻得一點道理不講！俗話說，井無壓力不出油，人無壓力輕飄飄。在一定壓力之內，是會壓出油來的，這就是“退二進一”的另類信任激發。

遇到困難，讓你的將軍們挺身而出，帶著堅定必勝的信念和昂揚的精神狀態，用良好的心力支撐，營造一種“勇者文化”，將壓力傳遞到位，致心于一處。關鍵時刻，對部下下達指令容不得再三思考，不講道理甚至是“野蠻”也是不得已而為之。在沒有退路的懸崖邊緣，管理者的意志就是勝利的保證。

最有價值的下屬是最不適宜被管理的。無論管理國有企業還是民營企業，要學會抓關鍵問題，找關鍵方法，抓關鍵人，恰到好處地將壓力傳遞給你的助手，監督干涉越多，條條框框和程序的束縛越緊，下屬對工作的熱情就越低，你這個老總就會越來越忙。

當員工100人時，我必須站在員工前面以身作則，發號施令；當員工1000人時，我必須站在員工中間，請求他們鼎力相助；當員工10000人時，我只有站在員工后面，運籌帷幄即可；如果員工幾萬人時，我必須雙手合十，以拜佛的虔誠之心來領導他們。

松下先生形象地描繪了一個管理者在不同階段扮演的不同角色，“退二進一”就是說的這個道理。

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